Par Peggy Grall

La recherche d'équipes à haut rendement à pris en quelque sorte la forme d'une quête du Saint Graal chez les associations. Il est plus que jamais nécessaire d'avoir des équipes dont les membres travaillent efficacement ensemble. Selon John Doerr, l'investisseur en capital de risque de Silicon Valley derrière Lotus, Compaq et Netscape, “ il existe beaucoup de technologies, beaucoup d'entrepreneurs, beaucoup d'argent et beaucoup de capital de risque dans le monde actuel. Ce qui manque, ce sont de grandes équipes.” Il a tout à fait raison.

Les équipes ont toutes sortes de vocations : groupes de cadres, équipes pour des projets spécifiques, équipes de gestion, équipes de gouvernance (conseils d'administration), équipes travaillant sur des nouveaux produits ou des nouveaux concepts et équipes ad hoc pour des projets spécifiques. Les dirigeants de toutes ces équipes sont confrontés au même défi : comment faire de ce groupe d'individus une équipe, une véritable équipe?

Peu importe le type d'équipe, la clé du succès demeure la même : faire de ce groupe d'individus une unité cohérente, capable de mettre en place rapidement une base de confiance, de mettre à profit les aptitudes des membres et de capter la synergie du groupe . Les équipes à haut rendement ont besoin d'un milieu favorable, des aptitudes requises, de la clarté des rôles, du temps adéquat pour traiter la situation, d'une valorisation, de possibilités d'interagir mutuellement et d'un objectif stimulant qui vaut la peine d'être poursuivi. Comment obtenir tout cela?

Rassembler rapidement une équipe exige des interactions mutuelles intenses de la part des membres. Utilisés avec art, les jeux d'équipe peuvent constituer un antidote puissant à l'ennui et aider l'équipe à :

• Aller droit au but : les jeux constituent de puissants outils d'apprentissage pour mener à bon port une idée, un processus ou un objectif précis
• Remonter le moral : les jeux offrent un contraste frappant par rapport aux techniques conventionnelles d'enseignement et peuvent créer un élément de compétition et de plaisir dans la dynamique d'une équipe
• Créer un climat de confiance : faire participer les membres d'une équipe à des simulations expérientielles met au défi leur prudence naturelle à l'égard de la confiance à accorder aux autres membres et brise le cloisonnement dans l'organisation et l'équipe elle-même
• Être souple et innovatrice : dans le cadre d'un jeu bien ficelé, l'équipe sera confrontée à ses tabous, au statu quo, aux obstacles qui empêchent l'équipe de trouver de nouvelles solutions à d'anciens problèmes et de créer de nouvelles approches à de nouveaux défis
• Souligner les comportements d'équipe positifs : lorsque les membres de l'équipe font preuve de coopération et de créativité et qu'ils s'efforcent de s'engager activement envers les autres membres, l'animateur ou le facilitateur peut souligner et récompenser ces comportements, et ainsi proposer un nouvel ensemble de normes à l'équipe.

Avec les jeux d'équipe, les participants apprennent à un niveau plus élevé. Ils inventent de l'information à partir de leurs propres ressources, découvrent de l'information et des solutions auprès des autres participants, acquièrent de l'information en écoutant les autres membres ou s'éveillent à l'idée d'un autre membre.

Pourquoi les jeux d'équipe sont-ils si efficaces? Prenons l'exemple des enfants, que j'illustrerai avec le cas de mon petit-fils de trois ans. À peine cinq minutes après avoir franchi la porte, il demande à sa mamie (moi, en l'occurrence), de “jouer avec lui”. C'est sa façon de me demander de laisser de côté ce que je faisais pour m'occuper de lui et jouer. Nous jouons aux blocs Lego, aux petites voitures, au train, et nous faisons du sport. Nous rions, nous nous taquinons, nous compétitionnons et nous apprenons. Nous découvrons de nouvelles façons d'utiliser un jouet, les limites de notre intelligence et notre capacité à rendre une activité efficace mais surtout, nous apprenons à mieux nous connaître. Mon petit-fils a appris comment attirer mon attention, obtenir mon aide, ce que je trouve amusant et ce qui me plaît moins. J'ai pour ma part appris avec quelle rapidité il peut saisir un concept et le meilleur moyen de lui présenter de nouvelles idées. J'ai également appris ses limites, sa façon d'agir lorsqu'il se sent frustré face à une tâche, lorsqu'il est fatigué ou qu'il a besoin de faire une pause. Ne serait-ce pas merveilleux si nous connaissions tous ces aspects des membres de notre équipe? Nous le pouvons – et le véhicule pour acquérir cette information est le jeu d'équipe.

Nous sommes une espèce qui apprend en jouant. Les études ont depuis longtemps démontré que l'apprentissage est le plus efficace lorsqu'il s'accompagne d'une expérience émotionnelle. Pensez aux séances de formation, ateliers, présentations ou visites qui ont été pour vous les plus mémorables. Que vous rappelez-vous? Selon les conférenciers professionnels, les participants, “oublient ce que vous avez dit, oublient même ce que vous avez fait, mais n'oublient jamais ce qu'ils ont ressenti.” Qu'avez-vous ressenti? Quel était le sujet du discours, de la journée ou de l'événement? Je parie que vous avez oublié. Nous nous rappelons ce qui a été renforcé par une forte expérience émotionnelle. Il peut s'agir du plaisir de la compétition, de la frustration face à la hauteur de la courbe d'apprentissage, du défi de réussir ce qui paraît impossible, de la satisfaction du travail accompli ou l'appréciation sincère de la part des membres de l'équipe. Que vous éprouviez la “joie de la victoire ou l'agonie de la défaite” dans le cadre d'un jeu d'équipe, le résultat est le même : vous n'oublierez pas ce qui s'est produit.

Les jeux d'équipe sont particulièrement efficaces pour tester et améliorer le quotient émotionnel des membres de l'équipe. Dans son article intitulé “Group Versus Individual Performance: Are N+1 Heads Better Than One”, paru dans Psychological Bulletin, G.W. Hill présente une étude qu'il a menée sur l'efficacité des équipes. Il conclut que “ les résultats de centaines de groupes ont démontré que dans 97 % des cas, le résultat d'équipe était plus élevé que les meilleurs résultats individuels. On a observé l'effet similaire, même chez des groupes temporaires et des groupes formés uniquement aux fins de l'expérience. Lorsque des équipes formées d'étrangers écoutaient le récit des hauts et des bas de la carrière d'un individu, plus il y avait de personnes dans l'équipe, meilleure était leur mémoire collective. Trois personnes faisaient mieux que deux, quatre mieux que trois et ainsi de suite.”

Les jeux constituent une excellente façon de mettre à l'épreuve les aptitudes émotionnelles des gens. Si les membres d'une équipe exécutent une activité pour laquelle ils doivent renoncer à la dominance et partager les ressources, les connaissances et le pouvoir pour atteindre l'objectif, ils modifient leur stratégie et adoptent des tactiques qui donnent des résultats, et obtiennent la coopération de leurs coéquipiers. Voilà un comportement dont rêve tout chef d'équipe!

L'apprentissage expérientiel est une séquence dynamique d'événements prévisibles. L'environnement, le moment, le concept et les accessoires d'un jeu ont tous un rôle à jouer dans la capacité de l'équipe à transposer à son milieu de travail l'apprentissage fait à partir d'un jeu. La séquence débute avec l'événement, ou le jeu lui-même . Le jeu choisi devrait comporter un objectif d'apprentissage correspondant aux besoins spécifiques de l'équipe. Les facilitateurs et chefs d'équipe, et aussi les cadres d'association à mon avis, sont familiers avec les processus de groupe, grâce aux travaux de B.W. Tuckman. Il a identifié quatre phases distinctes que traversent la plupart des équipes sur le chemin de la productivité : formation, attaque, normalisation et performance.

Quels jeux peuvent donc convenir aux équipes déjà bien installées en phase de performance? Ces équipes peuvent tirer profit de ce que les formateurs appellent les Jeux de Maîtres! Il s'agit de jeux auxquels seules les équipes les plus chevronnées osent s'attaquer. Ces jeux confrontent l'équipe à ses tabous, décèlent les fissures dans l'armure des membres de l'équipe et mettent au défi la crédibilité fonctionnelle du leader. Pour les bonnes équipes qui souhaitent s'améliorer davantage, j'utilise des simulations et des événements n'ayant aucune solution conventionnelle ou forçant les membres de l'équipe à quitter leur zone de confort. Je les fais participer à des jeux risqués, épuisants physiquement, des jeux qui amènent les membres au-delà des réponses polies, prévisibles et “d'équipe”. Ces équipes à haut rendement apprennent à produire constamment des résultats de groupe exceptionnels. Les membres prennent leurs responsabilités en tant qu'individus et en tant qu'équipe. Ils s'appuient et s'encouragent mutuellement pour franchir les obstacles et obtenir des résultats extraordinaires. Les atouts d'une équipe exceptionnelle sortent du cadre sécuritaire habituel qui définit une bonne équipe. Les facilitateurs et les chefs d'équipe doivent amener leur équipe au large pour atteindre le cap de la performance exceptionnelle.

Le seconde étape du processus de jeu consiste à faciliter le jeu. Que vous soyez le directeur administratif en charge de la réunion de l'équipe, ou le directeur de la formation dont le travail consiste à planifier la prochaine activité extérieure de l'association, le facilitateur efficace sait que l'animation d'un jeu réussi est un art. Les trois grandes règles du jeu sont :

1. Être très familier avec les éléments du jeu – vous perdez de la crédibilité si vous n'expliquez pas clairement les règles et les paramètres, si vous semblez utiliser les accessoires de façon étrange ou si vous semblez maladroit dans le compte rendu. Il n'y a pas d'équipes ‘cobayes’. Vous devez être prêt et avoir pratiqué.
2. Agir comme un instructeur, et non comme un gestionnaire, un ami, un participant, un juge, un critique ou un expert-conseil. Les joueurs ont besoin de l'instructeur pour clarifier les règles, faire progresser le jeu, observer attentivement et annoncer la fin de la partie au moment opportun. Votre apport au jeu devrait ressembler à celle d'une meneuse de claque silencieuse : toujours encourager l'équipe sans jamais en faire partie.
3. Être bref dans le compte rendu. Consacrez uniquement le temps nécessaire pour permettre aux participants de : (1) décrire ce qui s'est passé – victoires et échecs, (2) partager leurs sentiments au sujet des événements du jeu (éléments émotionnels de l'apprentissage) (3) identifier leurs comportements, leurs choix et leur efficacité, (4) tracer des applications pour leur milieu de travail, tant au niveau individuel que de l'équipe.

Parmi mes meilleurs souvenirs figure une équipe internationale de cadres d'une entreprise faisant partie du palmarès Fortune 500. Les membres de l'équipe s'étaient penchés pendant quelques jours sur leurs rôles en tant que leaders. Ces hommes et ces femmes ayant des connaissances en étude de conception, j'ai choisi de préparer un jeu dans lequel ils devaient reproduire une version en blocs Lego du vaisseau spatial "Enterprise". Quatre équipes ont été formées; chacune devait choisir un capitaine, un commandant en second et un conseiller. Seul le capitaine avait le privilège de voir le prototype du vaisseau et il devait expliquer au groupe à quoi le vaisseau ressemblait, et comment le construire. Je leur ai demandé d'utiliser un modèle d'approvisionnement “juste à temps” et de ne pas collaborer avec les autres groupes. Mon fils adolescent avait construit le prototype en 20 minutes environ et j'avais calculé que les groupes mettraient approximativement une heure à compléter la tâche – mais ils en ont pris deux!

Lorsque le travail des équipes allait bon train (après une vingtaine de minutes) j'ai fait une pause et annoncé une fusion. J'ai mélangé les équipes, modifié la structure de rapport, les postes et responsabilités des membres de l'équipe. Le chaos s'est vite installé. Finalement, une équipe s'est détachée et a créé ce que les membres ont appelé avec défi un modèle européen simplifié du prototype. Ils ont innové et mis leur produit sur le marché en premier. Une autre équipe a non seulement abandonné, mais a commencé à confisquer les matériaux des autres équipes pour les empêcher de terminer!

Lors du compte rendu, les participants ont découvert que s'ils avaient ignoré ma directive de ne pas collaborer, toutes les équipes auraient réussi. Comme vous pouvez l'imaginer, le compte rendu a été amusant, extrêmement intéressant et a levé le voile sur beaucoup d'information pertinente pour ces leaders quant à la façon de réagir face à la concurrence, l'autorité, les demandes du marché et les grands changements.

Les cadres, gestionnaires, chefs d'équipe, formateurs et facilitateurs ont à leur disposition une myriade de moyens pour aider à rassembler les membres d'une équipe. Dans mon travail avec des équipes de cadres supérieurs, le jeu d'équipe est le moyen le plus puissant que j'ai trouvé jusqu'à maintenant. De mauvais jeux, des comptes rendus inefficaces et l'absence d'un transfert de l'apprentissage diminuent cependant leur efficacité. Les équipes doivent aborder le jeu avec du mordant! Elles ont besoin d'animateurs et de facilitateurs ayant le courage de dire les choses comme elles sont, de faire la lumière sur les réussites et les faux pas de l'équipe, de mettre au défi les croyances tenaces de l'équipe, d'orienter les efforts et de souligner à l'extrême les succès de l'équipe. Les équipes qui ont la possibilité de participer à des jeux exceptionnels, sous la direction d'un maître de jeu doué, peuvent amener leur performance au niveau des champions, et plus encore. Essayez, vous verrez!

Peggy Grall se spécialise dans l'aide aux organisations, plus particulièrement sur l'aspect humain des changements organisationnels et les conflits et le chaos qu'ils peuvent créer. Elle aide les cadres à identifier les facteurs de succès, à évaluer la préparation au changement et à créer un plan pour assurer le succès de la transition. Pour plus d'information, visiter www.justchangeit.com.

Article pris avec permission du site de la SCDA