Quels sont les obstacles aux bonnes relations?

Par Jim Pealow, MBA CMA c.a.é.

L'efficacité et le rendement des organismes sans but lucratif reposent sur de solides relations de travail. Le capital humain constitue le plus gros actif d'un OSBL. Les bénévoles, en particulier les dirigeants et le personnel, sont essentiels à la capacité de l'organisation de remplir son mandat.

Nous avons tendance à présumer que tout ira bien. Après tout, les gens ne sont-ils pas tous là pour contribuer au mandat? Dans les faits, chacun arrive à l'association avec un degré différent d'engagement et de compétences. Certains ne travaillent pas au niveau requis pour maintenir et améliorer les relations et, par conséquent, certaines situations créeront des irritants susceptibles de mener à des conflits. Si les intervenants ne manifestent pas l'engagement requis pour maintenir les relations ou ne travaillent pas de façon dynamique à apporter des améliorations, des problèmes surgiront. Votre association pourrait être détournée de son mandat et perdre de précieuses ressources.

Il est important de faire le point sur les diverses situations qui se présentent dans votre organisation et de trouver des moyens de favoriser les relations. Voici quelques situations pouvant constituer des signaux d'alarme précoces ou indiquer que votre organisation n'est pas sur la bonne voie, ou pire, qu'elle est dans le pétrin. Les situations énoncées portent principalement sur le conseil d'administration, les administrateurs et le chef du personnel (CP), et illustrent les problèmes qui peuvent survenir dans les relations entre le conseil, les administrateurs et le CP. Quelques cas proviennent également d'étudiants inscrits au programme caé. Ce sont des situations réelles. Ces exemples sont bien entendu anonymes.

Qui est en charge ?
"Notre président a choisi la personne qu'il voulait à la vice-présidence cette année et il a présenté sa candidature à la réunion du conseil pour qu'elle soit approuvée, sans plus de discussion. La proposition a été approuvée dans un silence étonné. D'autres candidats prometteurs n'ont pas eu la possibilité d'exprimer leur intérêt et les règlements n'ont pas été respectés."

Irrégularité
"Une ancienne chef du personnel a invité le personnel (toutes des femmes) à une soirée – c'est elle qui invitait. Il s'agissait en fait d'une démonstration de produits cosmétiques dans le sous-sol d'une église pendant laquelle nous servions de cobayes et devions nous soumettre à un séance de photos pour lesquelles nous avons dû débourser au moins 100 $ chacune. Nous devions revêtir des ensembles vraiment malodorants – boas de plumes, débardeur léopard en lycra, etc. pour prendre ces photos. Le maquillage était mélangé à du fixatif pour cheveux avant d'être appliqué sur nos visages (j'ai même fait une éruption cutanée).

Il était difficile de refuser d'acheter ces photos car la CP les a apportées au bureau et nous harcelait pour les acheter. Elle ne nous a pas adressé la parole pendant des jours parce que nous n'avions pas manifesté assez d'appréciation pour sa délicatesse. Nous devions lui acheter des fleurs pour revenir dans ses bonnes grâces. Elle ne comprenait pas pourquoi nous refusions toutes ses autres invitations."

Situations inconfortables
Un bon nombre des situations négatives suivantes qui surviennent dans votre organisation sont un bon indice que vous serez confrontés à des problèmes en matière de relations. Ces situations négatives ont pour résultat la déception face aux attentes et un mauvais rendement, et créent des conflits avec ceux et celles qui pensent et agissent autrement.

Organisation du conseil et leadership

Le recrutement des membres du conseil a lieu quelques semaines avant la réunion annuelle. Les membres du comité des nominations ou les administrateurs prennent quelques minutes pour appeler un ami ou un collègue et minimisent le degré d'engagement requis
Les nouveaux administrateurs sont recrutés à l'aveugle et sont acceptés au conseil simplement parce qu'ils sont les amis d'un administrateur en place
Les administrateurs n'interviennent pas et laissent le membre le plus fortuné ou le plus important faire son choix, sans contestation, parce qu'on craint de perdre son appui envers l'organisation
Des membres du conseil décident de faire partie du personnel rémunéré sans avoir au préalable démissionné du conseil, pour pouvoir y revenir s'ils n'obtiennent pas le poste rémunéré désiré
Le conseil réélit des membres dont le rendement n'a pas été satisfaisant
Des administrateurs essaient de faire affaire avec l'organisation
Des administrateurs croient qu'ils donnent un service bénévole et qu'ils n'ont pas besoin de formation pour les aider dans leurs fonctions
Des administrateurs croient qu'il est plus difficile et exigeant de diriger une entreprise à but lucratif qu'un OSBL
Le conseil ne reconnaît pas les contributions de leaders qui ont effectué un excellent travail
Des administrateurs élisent un président qui ne convient pas du tout parce que personne d'autre ne veut occuper le poste

Réunions du conseil et décisions

Des administrateurs se concentrent uniquement sur l'information financière historique et non sur d'autres cibles et variantes de rendement
Des administrateurs lisent pour la première fois l'ordre du jour une fois à la réunion, oublient les décisions antérieures et affirment n'avoir jamais reçu l'information, au contraire de tous les autres
Des administrateurs passent la moitié de la réunion à recevoir et envoyer des courriels sur leur appareil électronique
Des administrateurs demandent de l'information complexe qui prend beaucoup de temps et d'efforts à produire, sans prendre le temps de la lire ensuite
Le conseil n'effectue pas la diligence raisonnable nécessaire quand vient le temps d'embaucher un chef du personnel et n'évalue pas régulièrement le rendement de ce dernier
Le conseil ne voit pas la nécessité d'évaluer chaque année son propre rendement ou de se fixer des objectifs distincts
Des administrateurs essaient de contrôler le conseil et évitent souvent d'adopter une approche par consensus
Des administrateurs ne savent pas ce qui constitue un conflit d'intérêt et participent à des activités qui créent des conflits d'intérêt
Des membres du conseil ne respectent pas la volonté de l'ensemble du conseil après un vote contraire à leur façon de penser
Des administrateurs ne tiennent pas compte du fait que certains enjeux ne doivent pas être discutés avec quiconque hors de la salle du conseil pour des raisons morales autant que personnelles, ou violent les règles de confidentialité
Des administrateurs ne participent pas à l'orientation ou ne demandent pas ce qu'on attend d'eux
Des administrateurs présentent des rapports alors que chacun sait qu'on venait juste de les leur remettre au moment d'entrer dans la salle
Des administrateurs sont prêts à dépenser les réserves ou à créer un déficit plutôt que de prendre des décisions difficiles au sujet des revenus et des dépenses

Loyauté récompensée
"Après avoir travaillé près de cinq ans au sein d'un organisme de charité, je me sentais de plus en plus nerveuse en ce qui concerne le déclin du rendement et du comportement du directeur administratif, et je prévoyais partir à la recherche d'un emploi. Cependant, je craignais que les activités de programmation deviennent encore moins pertinentes pour l'agence si je partais. Je suis donc restée en poste pour soutenir l'organisation bien après que le travail n'ait plus aucune signification ou importance pour moi sur le plan professionnel.

Plus le comportement du directeur administratif devenait négatif, plus il soupçonnait (avec raison) que je levais le voile sur des situations très grises au sein de l'agence, car en plus de mon rôle régulier avec l'agence, j'avais également dû assumer les tâches de notre coordonnateur des activités qui avait été mis à pied sans raison apparente.

Le directeur administratif a parlé au conseil d'administration, il a dit aux membres que l'agence était confrontée à de sérieux problèmes financiers et les a informés qu'il fallait me congédier.

Lorsqu'une membre du conseil (une avocate) est arrivée au bureau pour m'informer de mon congédiement, je me suis précipitée vers elle en me réjouissant … il va sans dire que c'était là un signal d'alarme pour elle! Elle m'a téléphoné plus tard pour demander que nous ayons une discussion en privé. Elle m'a demandé d'expliquer ma réaction. Je lui ai répondu que sur le plan moral, j'hésitais à abandonner l'organisme de charité de mon plein gré. J'étais soulagée que quelqu'un d'autre ait pris la décision à ma place et que je puisse enfin quitter l'environnement négatif. Je lui ai suggéré de “suivre l'argent” puisqu'il ne semblait y avoir aucune raison logique pour que l'organisme se trouve dans une position financière justifiant le congédiement ou la démission de membres clés du personnel financier et de programmation. Rien n'avait changé financièrement au cours des quatre dernières années. En fait, la position financière aurait dû être solide.

Il s'est avéré que certains fonds n'avaient pas été comptabilisés et que le chef du personnel avait été tenu de démissionner. On m'a demandée de demander de l'aide, l'organisation s'est rapidement retrouvée sur la bonne voie, et j'ai été nommée au poste de chef du personnel."

Personnel

Le conseil s'attend à ce que le chef du personnel et les employés préparent un plan en peu de temps et le présentent au conseil, après quoi le conseil le met de côté parce qu'il ne contient pas ce qu'il croit être important
Des administrateurs effectuent une microgestion du personnel
Le conseil s'attend à ce que le personnel recrute de nouveaux membres du conseil
Le conseil n'arrive pas à tenir le chef du personnel responsable de ne pas atteindre les objectifs
Des administrateurs présument que les employés de l'OSBL ont les mêmes ressources que dans leur organisation professionnelle
Le conseil dit fréquemment au chef du personnel qu'il effectue un excellent travail, année après année, puis change les verrous et lui remet une boîte contenant ses effets personnels, sans jamais lui donner d'explications
Le président du conseil ou le président ne fait rien pour remplacer un chef du personnel incompétent car cela signifierait davantage de travail
Des administrateurs promettent de faire un certain travail mais ne le terminent jamais, puis tiennent le chef du personnel responsable du mandat incomplet

Leadership du chef du personnel

Le chef du personnel perçoit le conseil comme son propre noyau de bénévoles, au lieu de son patron
Le chef du personnel recrute des administrateurs et souhaite pouvoir recruter son propre patron
Le chef du personnel croit que l'ordre du jour relève de son unique responsabilité
Le chef du personnel présente chaque petit détail au conseil, puis se demande pourquoi le conseil s'occupe de chaque petit détail
Le chef du personnel dépose un problème organisationnel devant le conseil au lieu de présenter des options, une analyse et des recommandations de mesures à prendre
Le chef du personnel n'obtient pas un accord clair avec le conseil en ce qui concerne les attentes face aux objectifs ou aux priorités
Le chef du personnel blâme le conseil pour les problèmes et crée une hostilité potentielle entre le conseil et le personnel
Le chef du personnel n'utilise pas les bénévoles hors du conseil pour obtenir leur avis et leur appui, et laisse le conseil s'occuper de tout
Le chef du personnel ne communique pas régulièrement au conseil ou au personnel l'information sur les enjeux cruciaux

Certaines de ces situations existent-elles au sein de votre organisation? Il existe des solutions. Il est facile de dire que l'organisation a besoin de nouveaux administrateurs, d'un nouveau chef du personnel ou d'une nouvelle politique ou de meilleures communications pour résoudre ces situations. Cependant, beaucoup de ces situations sont liées entre elles et doivent être abordées de façon intégrée.

Comprendre comment les situations sont liées entre elles vous aidera à connaître la source du problème et à trouver les solutions les plus efficaces. Les étudiants au programme caé développent un savoir et des aptitudes pour traiter ce type de situations. De l'information est également accessible sur le site web de la SCDA. Il est temps de commencer à diminuer le nombre de ces situations et de remettre votre organisation sur la bonne voie. Si votre organisation ne connaît actuellement aucune de ces situations, faites-le moi savoir.

La présente chronique propose des innovations et des solutions pratiques permettant de relever les défis et de mieux réagir devant les tendances, les problèmes et les possibilités qui se présentent constamment au secteur des associations. Le rédacteur de la chronique, Jim Pealow, MBA, CMA, caé, est consultant, instructeur principal et moniteur de formation de la SCDA pour le programme de Formation en gestion d'associations. On peut le joindre à jim@amces.com.