Par Lyn McDonell, caé, C. Dir.

Lorsque Bob est entré en fonction comme chef de la direction, il était très étonné de constater à quel point tous les gens en avaient marre des questions touchant la gouvernance de l'association. De longues discussions avaient porté sur les moyens qui auraient permis à l'organisme de démêler les questions d'imputabilité. Pendant les entrevues précédant son embauche, Bob avait été informé par des membres du conseil des défis à relever dans ce domaine. Compte tenu de son expérience, il se réjouissait à l'idée de pouvoir faire évoluer la discussion. Cependant, d'ici à ce qu'il entre en fonction, tout le personnel en avait ras le bol et souhaitait “en finir”. Bob devrait vivre avec cette situation. Si le conseil d'administration n'était pas intéressé, la gouvernance n'était pas un point de départ. Il y avait beaucoup de travail à accomplir comme nouveau chef de la direction et Bob espérait que les questions pratiques qui avaient suscité la volonté de revoir la gouvernance ne constitueraient pas un obstacle. Il s'est donc résigné à aborder plus tard la question de la gouvernance, avec un autre conseil.

La gouvernance porte sur “qui doit prendre les décisions, et à quel sujet” et sur le fonctionnement et le contrôle de l'orientation globale de l'organisme. Comment parvenir à mettre en œuvre des changements en matière de gouvernance? Pourquoi certains organismes y parviennent tandis que d'autres ne franchissent même pas la ligne de départ?

En me fondant sur mon expérience, mes recherches et mes consultations, je crois qu'il existe des facteurs critiques qui, s'ils sont en place, aident un organisme à revoir sa gouvernance, proposer les changements significatifs requis et assurer une transition en douceur. Voici sept éléments de réussite fondés sur ces facteurs.

1. Bâtir un esprit organisationnel

Pour résister à l'agitation du statu quo, il est important de favoriser et de renforcer les liens de confiance parmi les membres, les sections et les zones géographiques. Les contacts créent de la résilience. Lorsque des membres issus de différents milieux se saluent mutuellement comme de vieux amis, discutent pendant les repas et se taquinent dans les corridors, ces mêmes liens aideront l'ensemble de l'association à réaliser collectivement de grands changements. Par contre, la phrase bien connue “diviser pour mieux régner” s'appuie sur des vérités. Les silos organisationnels sont souvent réticents au changement et défendent un statu quo confortable, ou tout au moins prévisible. On parle ici de “puiser l'eau du puits pendant qu'elle est fraîche.” La confiance ne s'acquiert pas du jour au lendemain. Si vous souhaitez effectuer des changements de gouvernance, sachez que la confiance au sein de toute l'organisation est un prérequis et que la confiance s'acquiert à partir du partage des expériences.

2. Recruter des champions du changement

Le conseil doit appuyer à 100 % les mérites de toute révision de la gouvernance. Le conseil doit ensuite sélectionner et nommer une équipe de leadership respectée et dévouée possédant la franchise, l'intégrité et le courage de mettre ces questions sur la table. Le bien-fondé de la révision de la gouvernance doit provenir de gens de confiance, qui ont gagné leur galons et savent de quoi ils parlent. Prenons l'exemple d'un organisme qui a procédé avec succès à des changements de gouvernance. L'équipe de travail incluait le président du conseil, un intervenant ayant une perspective juridique, des personnes possédant des aptitudes analytiques et stratégiques, une perspective du personnel et des leaders populaires. L'expertise des leaders de toute l'association pouvait également être mise à profit.

3. Établir le bien-fondé du changement

Attendez-vous à ce que beaucoup de personnes disent, “si ça fonctionne, pourquoi changer?” C'est là un défi fréquent : les changements organisationnels sont souvent fondés sur des facteurs, internes et externes, que peu de personnes de l'organisme sont à même de juger à leur juste mesure. Par conséquent, le bien-fondé du changement doit être exact, crédible et persuasif. Lier une gouvernance améliorée à la résolution possible d'un problème d'entreprise clairement défini constituera un atout majeur. Dans plusieurs organismes qui ont réussi la transition, les raisons invoquées portaient sur l'amélioration de l'efficacité de l'organisme par rapport à sa mission (les changements offraient plus de clarté et d'orientation quant au rôle des bénévoles et du personnel), la poursuite d'un principe accepté et valorisé (faisant en sorte que les membres élisent le conseil national), ou la refonte du conseil pour appuyer son rôle nouvellement défini en matière de gestion du risque et de réflexion stratégique. Selon mon expérience, les “économies” ne se sont jamais révélées une justification persuasive pour le changement. Si on croit au processus, alors les dépenses deviennent “le prix à payer pour assurer la gouvernance.” Les raisons invoquées pour le changement ne doivent pas être une longue litanie des choses qui fonctionnent mal, mais plutôt de facteurs de motivation. Il s'agit de bâtir un meilleur organisme qui sera plus efficace vis-à-vis sa mission.

4. Développer un concept de travail

Développez dès que possible pendant le processus un aperçu du changement de gouvernance. La question qui se pose est “changer pour quoi?”. À cet effet, défendre uniquement le bien-fondé du changement de gouvernance sans donner un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler ce changement peut créer davantage de frustration. Communiquez les grandes lignes du changement, le cadre de départ ou la direction que doit prendre le changement, sinon votre groupe de travail croira que tenter de faire “acheter” le besoin de changement par tous les membres pourra être perçu comme de l'indécision ou un manque de leadership.

Dans un cas de transition réussie, l'organisme a développé une ébauche ou un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler la réforme de la gouvernance. Chacun a été informé qu'il était possible à tout moment de la critiquer et de l'améliorer. Même si certains se sentaient placés devant un fait accompli, ils pouvaient discuter d'éléments concrets et les recommandations finales comportaient certaines des adaptations suggérées pendant le processus.

5. Assurer des communications bilatérales et de la transparence

Des nouveaux venus se joignent constamment à la discussion. N'hésitez pas à communiquer (même de façon exagérée) et à répéter les messages et les renseignements fondamentaux. Ayez recours aux bulletins, rapports spéciaux et réunions en personne. Rappelez aux gens comment ils peuvent présenter leurs suggestions, participer et en apprendre davantage.

Dressez une liste de questions et répondez-y – avant qu'elles ne soient posées. Publiez ensuite ces questions et réponses. Puisque nous regardons les changements organisationnels à travers une lentille très personnelle (“comment cela me touchera-t-il?”), informez les personnes touchées par le changement proposé aussi délicatement et (ou) directement que nécessaire en fonction du milieu émotionnel. En tout temps, insistez sur le bien-fondé du changement et son rapport avec les objectifs de l'entreprise. Les associations qui connaissent du succès planifient non seulement soigneusement le processus de communication mais tirent également profit des occasions imprévues pour partager avec les membres les raisons incitant l'association à aller de l'avant avec les changements de gouvernance.

Évitez les portes closes! La franchise, c'est se montrer ouvert et partager de façon conviviale et respectueuse les changements envisagés par l'organisme. Prenons le cas d'un organisme qui a éventuellement fait face à une opposition féroce à tout changement de gouvernance. Il s'était développé un sentiment que les réunions du groupe de travail sur la gouvernance se déroulaient derrière des portes closes. Tout le matériel produit ou révisé par le groupe était frappé du sceau “confidentiel”. Les documents sur les politiques du conseil faisaient l'objet d'un embargo et étaient également frappés du sceau de confidentialité jusqu'à ce que “d'autres questions aient été réglées”. Le moulin à rumeur allait bon train. D'ici à ce que le groupe ait de l'information à partager, les émotions étaient à fleur de peau et les opinions préconçues éclipsaient le véritable dialogue. Il est préférable d'ouvrir les portes et de se montrer ouvert. Si les gens manifestent de l'intérêt ou des questionnements, tant mieux! Trouvez un moyen pour qu'ils participent.

6. Prévoir et passer au travers de la dissidence

En s'attendant au conflit et en s'y préparant, il est possible de faire en sorte qu'il devienne un élément constructif qui ne risque pas de saborder tout le projet. Un organisme qui s'apprêtait à changer ses règlements lors d'une assemblée générale spéciale savait qu'une forte opposition était prête à s'exprimer contre les nouvelles modalités. Après que la proposition englobant tous les changements ait été formulée, le président a demandé un ajournement de la réunion. Les délégués avaient ainsi la possibilité de débattre des questions et réponses de dernière minute avant le vote. En petits groupes, les opposants partageaient leurs inquiétudes et on posait des questions. Les champions du changement ont parlé des raisons pour lesquelles ils croyaient le changement nécessaire. Une heure plus tard, l'assemblée plénière était reconvoquée. Le président a abordé les principales questions signalées par tous les groupes et donné le point de vue du conseil. Il a ensuite demandé à chaque délégué de prendre sa décision et de voter. Le changement de gouvernance a été adopté dès la première proposition avec une majorité sans équivoque.

7. Échéancier, rythme et maintien du momentum

Au cours de son histoire, l'organisme a parfois l'occasion de remettre la question du système de gouvernance sur la table. Ces occasions peuvent être motivées par des pressions externes telles que de nouveaux règlements et un nouveau rôle pour l'organisme. Certains enjeux internes peuvent également motiver cette révision, notamment en réponse à des situations dysfonctionnelles ou à un changement de point de vue du conseil et des nouveaux membres en matière de gouvernance.

Le conseil doit décider du moment propice pour revoir la gouvernance. Un conseil d'administration sage détermine le rythme du changement en gardant à l'esprit tout ce qui survient. Si le conseil prend la décision d'aller de l'avant avec le changement, essayez de répartir la réalisation du projet, tout en laissant la place au suggestions, à la consultation et en prévoyant des délais suffisants pour réagir. Maintenez le momentum tout en demeurant ouvert et à l'écoute sinon la fatigue risque de s'installer, et même une petite faction qui s'oppose au changement peut alors créer un climat politique très tendu. Il est important à ce moment de se placer devant le changement afin de stabiliser l'organisme. Si la révision de la gouvernance dure trop longtemps, le conseil risque de battre en retraite.

Deux ans ont passé depuis que Bob s'est joint à l'association. Levant la tête de son pupitre, il aperçoit Kathy, nouvelle présidente du conseil, à sa porte. Elle avait été élue à ce poste trois mois plus tôt, après avoir siégé pendant deux au conseil. Elle semblait aujourd'hui véritablement frustrée. “Bob, j'ai trouvé les deux dernières réunions du conseil très frustrantes, ce qui est aussi le cas d'autres membres. Nous tournons en rond. Nous avons toujours la même discussion. Quel est notre rôle? Quel est notre rapport avec les conseils de nos sections? Les bons comités sont-il en place? Les réponses semblent tellement mêlées!” Bob s'est levé et a demandé à Kathy de s'asseoir. Il l'a encouragée à continuer, ce qu'elle a fait. “Bob, je crois qu'il est temps de nous pencher sur notre structure de gouvernance.” Bob s'est revu deux ans plus tôt. Le moment était-il bien choisi pour revoir les questions qui avaient causé tant de division à son arrivée? Il devait parler et agir sagement. Il a répondu : “Kathy, si vous avez raison, tout le conseil d'administration et nous-mêmes devrons penser sérieusement à beaucoup de choses...”

ENCADRÉ : Exemples de changements de gouvernance

• Modifier les droits de vote
• Diminuer le nombre de personnes siégeant au conseil (le cas inverse ne crée habituellement pas de litige)
• Modifier la culture d'un conseil représentatif de sorte que les membres gouvernent et parlent au nom de l'ensemble
• Créer davantage de participation et d'imputabilité pour les membres
• Créer une nouvelle norme pour que les membres assistent aux réunions sans membres du personnel de leur propre unité venus les informer et les soutenir
• Éliminer les groupes de quasi-gouvernance
• Se tourner vers un nouveau modèle de gouvernance
• Clarifier l'imputabilité entre le personnel professionnel et les comités
• Modifier le rôle et les rapports des comités opérationnels qui relevaient auparavant du conseil d'administration
• Éliminer les postes détenus par des membres du conseil
• Diminuer ou allonger la durée des réunions
• Modifier radicalement l'ordre du jour du conseil

Lyn McDonell, caé, détient la désignation C. Dir. en gouvernance et travaille à titre de conseillère et facilitatrice auprès de conseils d'administration d'OSBL. Lyn est entre autre conseillère principale chez Leader Quest, Inc. et chargée de cours à temps partiel au Collège Humber. Lyn a déjà occupé des postes de chef de la direction et de l'exploitation. Le travail de Lyn à l'Association canadienne du diabète a aidé l'association à remporter, en 2005, le Prix national de la gouvernance Conference Board du Canada/Spencer Stuart. On peut la rejoindre à lyn@jobexperts.com.

Article tiré, avec permission, du site Web de la SCDA