J'ai discuté avec plus d'une douzaine de chefs du personnel (CP) qui avaient dû, au cours de leur carrière, quitter volontairement leur poste, ou qui avaient été “fortement incités” à le faire. Ce genre de situation semble avoir un dénominateur commun qui mérite un examen plus à fond.

À posteriori, tous ces CP s'accordent à dire qu'ils auraient eu intérêt à accorder davantage d'attention à trois éléments :

• Planification successorale au conseil d'administration
• Orientation du conseil
• Développement du conseil

C'est la planification successorale au conseil qui a suscité le plus de regrets (“j'aurais dû”) de la part de ce groupe de cadres d'association. Pourquoi? Il appert que ces CP s'intéressaient peu à la succession au sein du conseil – ignorance des politiques et procédures à l'égard des nouveaux membres du conseil, des compétences et de l'engagement requis. Certains croyaient que les règlements étaient clairs en matière de composition du conseil et autres dispositions de gouvernance, et présumaient que toutes les questions de gouvernance relevaient du conseil, à partir des règlements et politiques en place.

Dans la plupart des cas, le conseil ne prenait pas la procédure d'élection ou de nomination au sérieux. Le CP et le conseil n'envisageaient pas d'améliorations des politiques et procédures qui renforceraient les compétences des membres élus ou nommés au conseil. Bref, la planification successorale était inexistante.

En fait, certains CP du secteur sans but lucratif trouvaient difficile d'attirer de nouveaux membres au conseil et, par conséquent, laissaient aux membres en place ou à d'autres organismes le soin de trouver des administrateurs (compétents ou non) pour siéger au conseil. On ne donnait aucune information aux candidats potentiels sur les compétences et l'engagement requis de la part des membres du conseil. Les CP se plaignaient de la faiblesse du conseil d'administration et de l'absence des compétences requises pour remplir le rôle et les responsabilités du conseil.

Au mieux, certains organismes assignent la tâche de la planification successorale au président sortant ou en place, ou au comité des nominations qui doit souvent, à un mois de la date d'échéance, essayer tant bien que mal d'identifier des candidats potentiels. La plupart des termes de référence du comité des nominations doivent être révisés afin de tenir compte des activités plus officielles de planification successorale.

Quel est le rôle du CP? Le CP fait partie intégrante de l'équipe de leadership de l'organisme et doit jouer un rôle actif pour soutenir l'élaboration des plans successoraux et leur mise en oeuvre. Le CP doit rendre des comptes au conseil, mais il a également pour tâche d'agir au nom des membres pour s'assurer que ceux-ci obtiennent la meilleure valeur possible. Cette valeur s'étend à la qualité de la planification, à la prise de décisions et à la livraison des produits et services de l'organisme. L'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan successoral requiert le leadership et la participation du CP.

En l'absence d'un plan successoral au conseil, le CP peut indiquer au conseil les raisons justifiant un tel plan et l'établissement de politiques et procédures. Le CP peut présenter aux membres du conseil une ébauche de politiques et procédures, et de l'information complémentaire. Lorsqu'un plan est approuvé, le CP peut appuyer ce plan et le groupe responsable de son application (c.-à-d. le comité des nominations). Certains organismes ne voient aucun problème à ce que le CP soit membre du groupe qui administre le plan (dans d'autres organismes, le CP est membre de ce groupe mais a un droit de vote limité).

Dans les faits, beaucoup d'organismes délèguent au CP la tâche d'aller chercher de nouveaux administrateurs, ou d'identifier des membres potentiels et de présenter ces données au conseil d'administration. Cette tâche est parfois déléguée au CP et au président en place ou président sortant. Ces situations sont-elles étranges pour les CP? Les dirigeants bénévoles sont parfois d'avis que l'identification de membres potentiels du conseil ne relève pas du CP. Dans d'autres organismes, le conseil présume que le CP connaît les connaissances et les aptitudes requises pour siéger au conseil et encourage le CP à identifier les candidats potentiels et à lui communiquer l'information.

Certains CP se sentent inconfortables dans le rôle de recherche de membres potentiels du conseil et croient qu'ils ne devraient pas prendre part à cette activité. Les CP qui sont à l'aise dans un rôle de recrutement des membres du conseil sont souvent guidés par des politiques et procédures, c'est-à-dire qu'ils font partie de l'équipe mais ne sont pas les uniques responsables de cette tâche. Ces CP veulent savoir quelles sont les compétences requises pour être membre du conseil. Selon eux, leur travail serait plus facile s'ils travaillaient avec un conseil qui possède toutes les compétences nécessaires pour assurer le leadership de leur organisme.

Certains CP vantent l'excellence de leur conseil d'administration tandis que d'autres se plaignent de sa faiblesse. J'ai souvent constaté que les CP qui vantent les mérites de leur conseil participent jusqu'à un certain point aux activités de succession. À mon avis, il n'y a pas de formule idéale car il existe trop de variables et trop de types différents d'organismes sans but lucratif. Je suggérerais tout au moins que le CP s'assure que les politiques et procédures de planification successorale au conseil ne soient pas désuètes.

Si possible, le CP devrait inciter fortement le conseil à élaborer un plan successoral de façon à ce qu'une gouvernance de qualité se poursuive, que ce soit dans le cadre d'une succession normale ou en situation d'urgence. Un facteur sociétal important dans la planification successorale est le fait que beaucoup d'organismes sans but lucratif ont des administrateurs ou bénévoles très jeunes, sans compter que les “baby boomers” quitteront tôt ou tard le conseil au cours des dix prochaines années.

Trop de questions sans réponse entourent le rôle du CP et du groupe responsable de la succession au conseil. L'élaboration d'une politique et d'un plan permettra de jeter un peu plus de lumière dans ce domaine. Voici quelques-unes des activités devant faire partie de la planification successorale effectuée par un groupe :

• Comprendre le rôle et les responsabilités du conseil, les règlements et les besoins;
• Commencer la procédure au moins six mois avant la fin du mandat des membres actuels du conseil;
• Demander à ceux dont le rendement a été satisfaisant et qui sont admissibles à une autre nomination s'ils souhaitent poursuivre leur mandat;
• Effectuer une évaluation des compétences afin d'évaluer les besoins du conseil en se fondant sur les départs des membres et les déficiences actuelles;
• Déterminer les critères de sélection;
• Examiner les rapports sur les bases de données des membres pour voir quels membres ont coché la case “souhaite siéger au conseil d'administration”, ou vérifier d'autres sources indiquant l'intérêt d'un membre;
• Créer une liste continue de candidats désireux de siéger au conseil d'administration et, selon les critères, des candidats admissibles à une nomination;
• Interroger les candidats potentiels figurant sur la liste des candidats admissibles pour vérifier s'ils aimeraient siéger au conseil lorsqu'un siège sera à combler;
• Donner aux candidats potentiels accès à de l'information qui leur présentera des lignes directrices;
• Fournir un outil d'évaluation aux membres potentiels afin d'évaluer leur état de préparation. Cet outil peut être utile pour identifier leurs points forts et leurs points faibles en rapport avec les rôles et responsabilités auxquels ils seraient confrontés à titre d'administrateur;
• Utiliser un outil d'évaluation pour aider à évaluer les candidats en matière de potentiel et de motivation assurant le succès au sein du conseil;
• Si des élections sont requises, faire parvenir aux membres un avis officiel incluant l'information au sujet des besoins du conseil et des critères, et demander aux personnes nommées de fournir l'information démontrant leurs capacités en fonction des besoins du conseil et des critères de sélection; et
• Si les nominations sont effectuées par un autre organisme, donner de l'information sur les besoins du conseil et les critères de sélection et demander à l'organisme de trouver le meilleur candidat ou de fournir plusieurs noms de candidats potentiels.

Les personnes responsables de la succession au conseil devraient présenter une orientation et traiter des besoins en développement du conseil. Dans certains cas, ces groupes peuvent également participer aux activités de succession des représentants de l'organisme.

Déterminer les besoins du conseil et les critères de sélection est peut-être la tâche la plus difficile. Les critères de sélection peuvent comprendre une liste des compétences requises, ainsi que les qualités personnelles, le niveau d'engagement et d'autres exigences spécifiques. Le CP peut jouer un rôle clé pour cerner le vide qui existe en matière de compétences. De l'information sur les compétences requises au conseil est présentée dans l'ouvrage Best Practices and Tools for Not-for-Profit Boards, une publication de la SCDA. Cette publication comprend de l'information aidant à déterminer le vide qui existe en matière de compétences.

Même si la plupart d'entre vous êtes familiers avec les exigences fondamentales telles que la planification stratégique, les finances, la connaissance de l'entreprise, l'expérience en gouvernance, le travail d'équipe, les communications et la prise de décisions, beaucoup d'autres compétences sont requises au sein d'un conseil d'administration. Passer en revue la liste complète des compétences requises permettra de créer une liste beaucoup plus détaillée. Par exemple, une association peut exiger que les candidats admissibles possèdent au moins dix compétences clés et au moins deux des compétences relevées dans l'analyse du vide en matière de compétences.

Il est important d'encourager les membres potentiels à visiter le site web de l'association et à remplir une évaluation “Êtes-vous prêt à siéger au conseil?”– cela donnera aux candidats une orientation globale et les aidera à déterminer s'ils conviennent au poste. Pourquoi faire passer les candidats potentiels par cette démarche lorsqu'il est déjà assez difficile de trouver des bénévoles pour siéger au conseil? Davantage d'efforts consacrés à la planification successorale aura pour résultat un conseil d'administration plus solide et une association plus forte, où les bénévoles participeront dans les domaines qui conviennent le mieux à leurs capacités. Rappelez-vous que ce ne sont pas tous les membres qui sont intéressés à siéger au conseil – certains membres préfèrent se trouver dans le feu de l'action et faire partie d'un comité ou d'un groupe de travail, ou encore faire des présentations.

De plus en plus d'organismes sans but lucratif qui utilisaient uniquement un processus d'élection commencent maintenant à nommer des administrateurs recrutés dans un plus vaste bassin afin de combler le vide en matière de compétences. Les organismes qui effectueront des nominations régionales pour un conseil national ou provincial tireront profit de cette démarche s'ils investissent du temps à rechercher les candidats qui répondent aux critères appropriés. Lorsqu'il est impossible de trouver un candidat convenable, on peut faire appel au groupe de planification successorale afin d'identifier des candidats potentiels.

Un bon plan de planification successorale aidera à faire en sorte que, collectivement, les membres du conseil aient les connaissances et les aptitudes nécessaires pour gouverner avec excellence et mener leur organisme à un succès encore plus grand. Un meilleur leadership au niveau du conseil et du personnel bénéficiera évidemment à tous les membres.

D'autres ont appris l'importance de l'attention accordée à la qualité et à la pertinence des membres du conseil et, à titre de CP, à jouer un rôle de leadership dans la planification successorale, l'orientation et le développement du conseil. Si possible, je vous invite fortement à placer la planification successorale sur votre “liste à faire”.

La présente chronique propose des innovations et des solutions pratiques permettant de relever les défis et de mieux réagir devant les tendances, les problèmes et les possibilités qui se présentent constamment au secteur des associations. Le rédacteur de la chronique, Jim Pealow, MBA, CMA, caé, est consultant www.amces.com , instructeur principal et moniteur de formation de la SCDA pour le programme de Formation en gestion d'associations. On peut le joindre à jim@amces.com.

Article tiré, avec permission, du site Web de la SCDA