Imaginez ceci. Vous venez de terminer un atelier de planification annuelle de deux jours avec le conseil d'administration, dans un cadre qui encourage la libre pensée, les nouvelles idées, le réseautage, et les commentaires tels que "bonne idée, ça pourrait fonctionner", "on ne peut pas se tromper","c'est visé juste". Muni de quelques dizaines de nouvelles idées, vous remerciez votre conseil pour sa contribution, puis vous vous perdez sur le chemin de l'aéroport et manquez votre avion parce que vous étiez perdu dans vos réflexions. Une fois de retour au bureau, vous rencontrez votre équipe de gestion pour identifier les trois ou quatre idées que vos ressources pourraient peut-être vous permettre de mettre en oeuvre.

Ça vous dit quelque chose? Pour la plupart d'entre nous, c'est la réalité de la vie. Pour certains, c'est vraiment dramatique. Pour tout chef de la direction d'une association, c'est un problème continu.

Heureusement, une fois passé le choc initial, la plupart des chefs de la direction peuvent retourner voir leur conseil d'administration et poser la question inévitable : “Si c'est ce que vous voulez, que voulez-vous que nous cessions de faire? En passant, voici une liste dans laquelle choisir.”

Un chef de la direction qui désire diriger son association doit posséder une qualité essentielle, soit de garder les membres du conseil bien installés près du feu lorsque ces derniers souhaitent obtenir davantage que les ressources actuelles de l'association sont en mesure de réaliser ou de maintenir.

Cette qualité contribue également à mener le conseil vers :

• L'établissement d'une orientation stratégique pour l'association; et
• L'atteinte d'une décision finale sur l'attribution des ressources financières requises pour exécuter le plan annuel de l'association.

Une fois le plan annuel établi, il est temps que le conseil cède la place au personnel professionnel pour diriger l'organisme. Il faut cependant se montrer prudent à ce stade. Ne pas demander régulièrement l'avis du conseil pourrait vous faire passer à côté de talents potentiels et de suggestions des administrateurs – des contributions très utiles.

Rappelez-vous que les membres du conseil veulent contribuer et laisser leur marque, sinon ils n'auraient pas pris l'engagement de siéger à votre conseil.

Demander l'avis et les conseils des membres du conseil requiert cependant un outil de gestion très important : faire comprendre au conseil que ce rôle additionnel consiste uniquement à proposer des avis, des idées ou des suggestions, et faire comprendre au chef de la direction la nécessité absolue de décider à quel moment dire “non”.

La décision de dire “non” au conseil d'administration ne peut pas être prise à la légère. Voici quelques points clés :

1. Examiner soigneusement toutes les options et présenter au conseil une analyse de cas solide qui maximise les ressources humaines et financières de l'association tout en tenant compte des éléments qui pourraient devoir être “abandonnés” si les recommandations initiales du conseil sont mises de l'avant.

2. Prendre le temps d'expliquer soigneusement la décision au conseil d'administration. Les membres doivent comprendre les “raisons d'un refus”. Cela exige une bonne dose de diplomatie de la part du chef de la direction afin de gagner le respect à long terme du conseil.

Bien gérée et justifiée, la capacité de dire “non” est essentielle pour que le chef de la direction gagne le respect du conseil et des professionnels rémunérés qui ont été embauchés pour administrer l'association.

Cette capacité aide également à établir une confiance mutuelle entre le conseil et le chef de la direction, donnant à ce dernier l'autorité requise pour amener le conseil à déterminer l'orientation stratégique de l'association et à gérer les ressources humaines et financières disponibles.

Prenons par exemple le cas de discussions se déroulant lors d'un récent atelier du conseil d'administration de l'Association canadienne du marketing (ACM), où l'objectif était d'étudier des façons permettant à l'ACM de jouer un rôle de “leadership éclairé” plus actif pour favoriser la vision de l'association : devenir l'association de marketing la plus importante au Canada.

En examinant les recommandations et le plan des ressources issus de l'atelier du conseil, la direction de l'ACM a déterminé que le personnel de l'association était au maximum de ses capacités en matière de charge de travail, et qu'il existait des problèmes et des questions de programmation plus pressants à traiter à court terme. Par conséquent, la direction de l'ACM a avisé le conseil qu'il serait impossible de mettre en œuvre les recommandations sans réduire sérieusement d'autres activités essentielles.

Sans fermer complètement la porte, nous avons étudié d'autres options avec le conseil. À l'issue des discussions, nous avons convenu de créer un “groupe de travail de leadership éclairé” sous la gouverne du président du conseil de l'association. Ce groupe était chargé d'élaborer une série de recommandations claires déterminant l'orientation à long terme de l'association sans menacer la programmation existante qui connaissait beaucoup de succès.

Entre-temps, nous continuons d'étudier les possibilités de créer un leadership éclairé en marketing par le biais des programmes existants. Les discussions se poursuivent.

Finalement, un chef de la direction devra à certains moments dire “non” à son conseil d'administration. Un chef de la direction qui connaît du succès :

1. Garde les administrateurs bien installés près du feu lorsque ceux-ci souhaitent en obtenir plus que ce que les ressources de l'association ne permettent.

2. S'assure de la participation du conseil pour des avis, des conseils et des idées, rôle qui déborde de son cadre décisionnel officiel et contribuera à l'évolution globale et au succès à long terme de l'association.

3. Étudie toutes les options.

4. Examine les ressources requises.

5. Présente une analyse de cas solide en vue de la prise de décision.

Le poste de chef de la direction n'est pas le même que celui de directeur administratif, d'agent principal de l'administration ou de directeur de l'exploitation, mais il faut reconnaître que dans les petits organismes, nous portons tous ces chapeaux. Il importe d'avoir une vision à long terme de la direction que doit prendre l'association et de la place que doivent occuper toutes les suggestions, y compris les idées, les avis et les conseils émanant du conseil d'administration.

Lorsque vous pouvez compter sur le respect du conseil, dire “non” peut en fait améliorer votre crédibilité et la confiance du conseil à l'égard de votre gérance de l'organisme.

Cela peut également vous aider à ne pas vous égarer sur le chemin de l'aéroport après avoir quitté une réunion avec le conseil d'administration.

John Gustavson est président et chef de la direction de l'Association canadienne du marketing depuis 1990. Il est chargé d'élaborer l'orientation stratégique de l'ACM et de gérer un budget annuel d'exploitation de 7 millions de dollars et 36 employés, ce qui fait de l'ACM la plus importante association de marketing au Canada. Des directives globales en ce qui concerne les politiques de l'ACM sont fournies par un conseil d'administration bénévole comprenant des cadres supérieurs en marketing provenant d'associations membres. En octobre 2005, M. Gustavson a reçu le prix le plus prestigieux en gestion d'association au Canada, le Prix Pinnacle de la Société canadienne des directeurs d'association.

Article tiré, avec permission, du site Web de la SCDA