Politiques

Par Jim Pealow, MBA, CMA, CAE

Je ne tiens pas de statistiques mais je ne crois pas me tromper en affirmant que bon nombre d'organismes sans but lucratif n'ont aucun manuel détaillé et intégré de leurs politiques, que ce soit sur papier, sur intranet ou sur un périphérique partagé. J'en suis venu à cette conclusion en côtoyant plusieurs organismes, dans mon travail pour les cours du programme FGA, et dans mes recherches et mes études.

Lorsque je révise les meilleures pratiques d'organismes, j'observe un manque constant de documentation en matière de politiques, notamment l'absence d'un tableau classificatif pour le manuel de politiques, et je constate que toute politique approuvée n'est pas consolidée. Il serait donc sage qu'un intervenant passe en revue les anciens procès-verbaux, identifie les politiques approuvées et rassemble les politiques connues. J'ai par exemple connu une organisation qui avait fait appel à un étudiant pour rassembler et classifier les politiques à partir des procès-verbaux des anciens conseils d'administration et comités. En analysant le travail de l'étudiant, le directeur administratif était surpris de constater le nombre de politiques différentes qui avaient été approuvées au fil des ans. En fait, une de ces politiques avait été développée et approuvée deux fois!

Les OSBL intègrent à leurs énoncés d'orientation stratégique des références à l'objectif de devenir des organismes fondés sur le savoir ou sur les résultats. Les chances d'y parvenir sont cependant réduites si les politiques en place ne sont pas documentées. Pourquoi? La documentation et la compréhension des politiques constituent un des piliers d'une prise de décision efficace.

Les organismes qui déclarent avoir une culture d'amélioration continue n'ont peut-être pas la valeur souhaitée s'ils n'ont pas de documentation liée aux situations en cours, notamment les politiques. Cela fait partie du processus d'amélioration continue.

Sans politiques pertinentes, connues et documentées, les organismes sont plus susceptibles d'éprouver des problèmes de communication. Si l'information relative aux politiques n'est pas accessible, l'efficacité des activités d'orientation du conseil et du personnel en sera diminuée. L'incertitude entourant les rôles et responsabilités représente également un problème. Ne pas connaître les politiques qui existent nuit aux directives que devraient communiquer ces politiques. L'organisme risque par ailleurs d'élaborer et d'améliorer des politiques qui existaient déjà.

Dans la plupart des organismes, les politiques documentées traitent surtout des activités du conseil d'administration et du personnel. Les politiques liées au conseil portent notamment sur les réunions, les conflits d'intérêt, les assurances, les frais de déplacement et les mandats des comités. Les organismes avec au moins cinq employés ont la plupart du temps un manuel de l'employé ou un manuel des politiques et procédures destiné au personnel. Les politiques portent également sur les finances, la planification, les communications, les médias, les adhésions, les bénévoles, la publicité, la confidentialité, et les programmes et services.

L'organisme qui ne possède pas de politiques documentées augmente son exposition au risque. Si les politiques ne sont pas révisées régulièrement, les pratiques risquent de ne pas être conformes aux exigences juridiques en vigueur.

Si vous prévoyez rassembler les politiques existantes et en développer de nouvelles, il est important de comprendre certains fondements de l'élaboration et de l'évaluation des politiques.

L'évaluation d'une politique contribue à son efficacité. La politique donne-t-elle les résultats pour laquelle elle a été créée? Si ce n'est pas le cas, il importe de déterminer ce qui fonctionne ou non afin de pouvoir y remédier. Une politique s'accompagne de résultats escomptés, et parfois de résultats imprévus. L'évaluation aidera à déterminer si la politique appuie la stratégie visée. On peut arriver à un consensus par rapport à une politique et à son intention, mais il faut aussi se préoccuper du processus de mise en application.

Les questions d'évaluation portent généralement sur la mise en oeuvre de la politique, ses résultats, le degré de satisfaction, la satisfaction des besoins et ce qui doit être entrepris, stoppé, ou poursuivi mais amélioré. Les questions touchant les politiques existantes peuvent également identifier un besoin de créer de nouvelles politiques.

Les personnes qui s'intéressent ou s'impliquent au niveau des politiques sont flattées lorsqu'on leur demande leurs suggestions et commentaires. Il faut alors recueillir des données pour soutenir l'évaluation. Ces données peuvent provenir d'une liste de commentaires reçus, de sondages, d'équipes de processus ou de groupes de travail.

Sans les bonnes données, une politique peut être modifiée en raison d'une seule plainte, si le conseil tente de plaire à un membre. Cependant, le changement convenu peut ensuite générer des centaines d'autres plaintes. Les politiques sont influencées par les stratégies et par l'environnement externe et interne – par conséquent, tout changement proposé à une politique en vigueur doit être étudié en profondeur.

Une politique de révision des politiques ainsi qu'une liste de contrôle pour le développement d'une politique contribueront à ce que la politique soit pertinente et connue, et à améliorer la qualité de la politique approuvée.

Le processus d'élaboration d'une politique implique souvent divers stades ou étapes. Il existe plusieurs modèles possibles. La plupart de ceux destinés à l'élaboration de politiques abordent les questions suivantes :

Quel est le problème ou l'opportunité?
Quelle sera la stratégie poursuivie?
À partir de la stratégie, quelle politique sera requise?
Quelles sont les options de politiques potentielles?
Qui faudrait-il consulter?
Avons-nous des procédures d'acceptation et d'appui pour cette politique?
Comment et à quel moment la politique sera-t-elle mise en oeuvre?
Comment et à quel moment sera-t-elle supervisée et évaluée?

Il est à noter que ces questions devraient être élargies si une politique est élaborée afin d'influencer le grand public.

Les étudiants au programme FGA effectuent une évaluation de politique, élaborent une nouvelle politique ou en révisent une. Au cours des dernières années, j'ai observé un changement d'attitude à l'égard de l'élaboration des politiques, que la réponse suivante d'un élève résume assez bien. “J'avais toujours redouté l'élaboration d'une politique. Je croyais que cette tâche aurait dû incomber à un avocat. Maintenant que j'ai accès à autant de références internet et à des outils de développement de politiques, tout le processus me semble beaucoup plus facile.”

Quelques recherches permettent souvent de jeter un peu de lumière sur un travail ardu. Communiquez avec d'autres OSBL pour déterminer s'ils ont une politique qui pourrait convenir à votre objectif, et demandez-leur s'ils sont disposés à la partager avec vous. Ne présumez cependant pas que les politiques qui vous sont fournies par d'autres organismes sont nécessairement adaptées à leur objectif initial. Posez des questions. Informez-vous à savoir si les organismes qui vous ont donné des exemples de politiques y changeraient quoi que ce soit s'ils le pouvaient, et pourquoi. Mettez à profit l'expérience des autres. Cela peut éliminer certaines prises de bec en cours de route et vous faire gagner beaucoup de temps. Plusieurs sites web portent sur l'élaboration et l'évaluation des politiques.

Si vous croyez que le temps est venu d'avoir des politiques connues et pertinentes, qui sont liées à la stratégie et à d'autres politiques et processus organisationnels, je vous suggère de faire part de ce défi à votre conseil d'administration et votre personnel. Le plan d'action approuvé pourrait faire place à une politique portant sur l'élaboration et la gestion des politiques, et susciter l'intérêt et l'engagement permettant d'améliorer la prise de décision au sein de votre organisme.

ENCADRÉ

Avez-vous documenté ces politiques clés?

Gestion des bénévoles, gestion stratégique, évaluation et rendement du conseil, rendement et évaluation du chef du personnel, dépenses du conseil, assurances, conflits d'intérêt, orientation et formation, responsabilités des administrateurs, dispositions de gouvernance, comités et groupes de travail, confidentialité, réunions et ordres du jour, vérifications, dons et commandites, résolution des conflits, adhésions, marketing, alliances et partenariats stratégiques, porte-parole, communications, sites web, ressources humaines et opérations du bureau, budgets, achats, publicité, états financiers, sécurité des TI et formation, frais et paiements par les usagers, cotisations, surplus et déficits cumulés, publications, et, le cas échéant, programmes et services tels que les récompenses, défense des intérêts, énoncés de position, certification, agrément, éducation, recherches, normes, programmes d'affinité, conférences, développement ou abandon de programmes et services.

POLITIQUE DE RÉVISION DES POLITIQUES (exemple)

Objectif de la politique

Afin d'assurer que la politique est actuelle et qu'elle soutient l'orientation stratégique de l'organisation.

Énoncé de politique

Chaque politique sera contenue dans un manuel consolidé des politiques de l'organisme et affichée sur le site web. Chaque année, après l'approbation du plan stratégique et d'affaires, les parties prenantes auront la possibilité de proposer des ajustements à la politique en vigueur ou de suggérer la préparation d'une nouvelle politique. Au moins une fois tous les trois ans, le conseil entreprendra une révision en profondeur de toutes les politiques et se penchera sur la nécessité d'en ajouter, d'en abandonner ou d'en modifier.

Mise en pratique de la politique

Le chef du personnel actualisera et mettra à jour le manuel des politiques de l'organisme.
Le secrétaire trésorier ou le représentant du conseil supervisera la mise à jour et l'élaboration du manuel.
Le secrétaire trésorier ou le représentant du conseil facilitera la révision de chaque politique par le conseil au moins une fois tous les trois ans.
Dans les dix jours suivant l'approbation du plan stratégique et de plan d'affaires, le chef du personnel veillera à ce que toutes les parties prenantes puissent réfléchir à la nécessité d'ajuster ou de créer de nouvelles politiques.
Le chef du personnel veillera à ce que les ajustements et la préparation de nouvelles politiques se réalisent et présentera les nouvelles politiques au conseil d'administration.

LISTE DE CONTRÔLE POUR L'ÉLABORATION D'UNE POLITIQUE

Voici quelques questions essentielles à se poser au moment d'élaborer une politique. Effectuer un suivi pour les questions qui auront obtenu un “non” comme réponse.

Questions essentielles

La politique est-elle conforme à nos plans et à notre orientation stratégique?
Les enjeux pertinents et intervenants liés à la politique ont-ils tous été identifiés?
Des politiques antérieures ou similaires devront-elles être ajustées en raison de la nouvelle politique?
Avons-nous étudié les obstacles possibles à la mise en oeuvre de cette politique?
L'objectif, la politique et les procédures de mise en application sont-ils clairs, et abordent-ils le problème des obstacles?
Les personnes ayant des connaissances pertinentes ont-elles été consultées?
Un plan de communication a-t-il été élaboré pour favoriser l'approbation et la compréhension de la politique?
La façon de superviser la politique est-elle claire? A-t-on tenu compte des questions d'imputabilité?
Avons-nous établi des références pour ce type de politique avec des organismes similaires?
Avons-nous évalué la responsabilité, l'aspect financier et l'impact pour les ressources humaines?
Cette politique sera-t-elle combinée à d'autres politiques dans un manuel des politiques de l'organisme et sera-t-elle facilement accessible?
La politique est-elle conforme aux autres exigences réglementaires?
Une date a-t-elle été clairement fixée pour la révision de cette politique?

La présente chronique propose des innovations et des solutions pratiques permettant de relever les défis et de mieux réagir devant les tendances, les problèmes et les possibilités qui se présentent au secteur des associations. Le rédacteur de la chronique, Jim Pealow, MBA, CMA, caé, est consultant http://www.amces.com/, instructeur principal et moniteur de formation de la SCDA pour le programme de Formation en gestion d'associations. On peut le joindre à jim@amces.com.